Commentaire:
Inspirés de l'exemple japonais, les cercles de qualité ont connu une grande vogue médiatique dans les années1980. Il s'agissait d'inciter les salariés (car un cercle doit d'abord fonctionner sur la base du volontariat, de manière à ce que chacun puisse s'exprimer librement) à s'impliquer davantage dans leur fonction, à faire preuve de créativité pour éliminer les dysfonctionnements que, souvent, la hiérarchie ne parvient pas à déceler ou qu'elle se révèle impuissante à éliminer. Mais il a fallu déchanter: le cercle de qualité à la japonaise suppose une assez grande polyvalence au sein de l'équipe ou du service, et repose sur une hiérarchie à la fois peu importante et peu rigide, puisque chacun, au sein de l'équipe, est censé pouvoir faire l'ensemble des tâches dont il est question dans le cercle. Or, la réalité des entreprises occidentales, et plus particulièrement françaises, est bien différente: hiérarchie beaucoup plus lourde et présente, tâches bien moins polyvalentes. Résultat: les cercles de qualité se sont révélés le plus souvent impuissants à changer les choses parce qu'il aurait fallu bouleverser l'ensemble de l'organisation du travail.