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Les fausses promesses de la méthode Toyota

par François Desriaux / avril 2012

Censé réconcilier l'amélioration des conditions de travail et l'augmentation de la productivité, en promouvant la participation des salariés, le lean est partout, dans l'industrie, mais aussi dans les services. Même les fonctions publiques s'y convertissent.

Adieu Taylor et Ford, vive le toyotisme, dont le lean est la théorisation ! Ce n'est pas juste un modèle de rationalisation, c'est presque une religion.

Sauf que, à l'usage, le lean ne tient pas ses promesses. Les salariés déchantent quand, au terme d'une concertation tronquée, ils souffrent dans leurs articulations du renforcement de l'intensification du travail et, dans leur tête, de devoir contenir leur expérience et leurs aspirations.

Ces travers ne sont pas le fruit de pratiques déviantes. Non, le lean est fondé sur un modèle erroné du fonctionnement de l'homme au travail, qui neutralise sa capacité d'initiative, sa créativité, son pouvoir d'agir. Autant de ressources sans lesquelles on ne peut produire de la qualité. Autant de sujets d'un débat que les représentants du personnel peuvent initier avec les salariés, pour prendre au mot les promesses du lean

" A l'usine Toyota de Nagoya, au Japon... "

par Martine Rossard / avril 2012

Presque quarante ans après la sortie du livre de Satoshi Kamata Toyota, l'usine du désespoir, dont il a préfacé la réédition, Paul Jobin, sociologue spécialiste de l'Asie de l'Est, juge que le toyotisme au Japon n'a rien perdu de sa nocivité.

Quel bilan faites-vous du toyotisme au Japon et de ses effets sur la santé des salariés ?

Paul Jobin : Le " modèle " Toyota et ses nouveaux modes de production, apparus dès les années 1960, ont essaimé dans les années 1970, jusqu'à s'imposer aux Etats-Unis et en Europe à partir des années 1980. Ils se sont perfectionnés au point d'intégrer la santé au travail dans le système, afin d'augmenter les cadences. A l'usine de Nagoya, au Japon, des ergonomes et médecins du travail tentent d'adapter les postes avec le souci de réduire la pénibilité, mais surtout avec l'objectif d'accroître la productivité. Avec la chasse aux temps morts, les salariés n'ont plus le temps de souffler et vont aux limites ou au-delà de ce que le corps humain peut supporter. Ça passe ou ça casse. Je n'ai pu obtenir les statistiques sur les accidents et maladies professionnels à Nagoya, où sévit une pression énorme pour empêcher leur reconnaissance. Comme dans d'autres entreprises japonaises, l'employeur propose un arrangement financier discret, notamment en cas de décès ou de suicide dû au " surtravail " (karoshi et karô jisatsu

Existe-t-il des contre-exemples ?

P. J. : Il faut revenir sur le cas de Ken...

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